- El CEO decide cuando el patrocinio resuelve problemas reales del negocio
- La relación y el alineamiento interno son decisivos en la negociación
- Resultados tangibles convierten el escepticismo en defensa del proyecto
El CEO es quien tiene la última palabra.
Quien decide firmar o prescindir del patrocinio.
Y cuanto mayor es la inversión, mayor tiende a ser su participación en la negociación.
Hace años viví una historia real sobre cómo un CEO no solo fue convencido, sino que se convirtió en un verdadero defensor de un patrocinio.
En el primer intento, la propuesta fue rápidamente rechazada: “no es una prioridad en este momento.”
En el segundo, meses después, aceptó porque entendió que el proyecto “tenía sentido estratégico.”
En la renovación, fue el primero en celebrar los resultados y destacar que el acuerdo era “bueno, bonito y barato.”
Bueno: entrega resultados
Bonito: cuenta una historia
Barato: compensa económicamente
De no creer a defender el patrocinio.
¿Qué cambió?
Primero, es importante entender que no todo está en nuestras manos.
El momento del mercado, la situación financiera o los compromisos de inversión de la empresa pesan mucho.
Pero dentro de lo que sí se puede controlar, esto fue lo que se hizo:
1) Crear tensión
Los empresas buscan soluciones para desafíos reales. Mostrar los riesgos de perder la oportunidad, abrir la puerta a competidores y alejarse de los clientes fue esencial.
2) Conectar con KPIs críticos
Demostrar cómo el proyecto ayudaba a reforzar indicadores clave del sector hizo que el CEO viera el patrocinio como parte de la estrategia, no como un gasto.
3) Construir relaciones
Promover encuentros entre los equipos de liderazgo y preparar esas conversaciones con información relevante generó confianza y alineación estratégica.
4) Vender el proyecto internamente
Involucrar a otras áreas de la empresa y celebrar los logros con todos los colaboradores ayudó a que el patrocinio ganara fuerza dentro de la organización.
5) Mostrar resultados tangibles
Las narrativas son importantes, pero necesitan apoyarse en datos claros y fáciles de entender. Una buena planificación inicial hizo toda la diferencia.
Convencer a un CEO no es fácil ni rápido — especialmente cuando se parte del desinterés.
Nuestro papel es ayudar a resolver los problemas de negocio que él tiene sobre la mesa.
¿Quieres el “sí” del CEO? Deja de vender patrocinio.
Vende solución, estrategia y resultados.
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